2019年，作为国有资本投资公司试点企业的首农食品集团实现营收1418亿元，利润44亿元。

    一是明晰战略目标，找准功能定位。我们明确了“具有国际竞争力、引领健康美好生活的现代食品集团”企业愿景和“食安天下、惠泽万家”企业使命，明确到2025年收入利润较2018年翻一番、跻身世界500强的战略目标，明确了“承担首都食品供应服务保障任务的重要载体、引领首都食品安全行业表率、打造首都食品产业发展的核心主体”三大功能定位，使集团的战略目标、功能定位，更加符合建成世界一流企业的国企改革目标，更加符合开放合作的投资平台特点，更加突出服务保障这个职能。

    二是廓清产业布局，突出核心主业。我们结合食品集团这个定位，结合国际化的发展要求，对自身产业的空间布局和产业布局进行梳理，明确“立足北京，依托京津冀，布局全国，走向国际”的产业发展新布局；明确构建以食品产业为“一体”，以现代服务业和物产经营业为“两翼”，以科技、金融、数据为“三平台”的“一体两翼三平台”开放型产业生态体系。在“一体两翼”的框架下，将集团原有的产业梳理为乳业、粮食、肉类及水产品等8大板块，同时明确文创、生物科技2个板块为重点培育的新兴板块，从而形成“8 2”产业板块。

    三是整合内部资源，加快业务重构。我们从国有资本投资公司的功能定位出发，加大整合力度。围绕集团主业和重点培育产业，按照“统筹推进、分步实施”原则，分批推进子集团、事业部改革，加快企业重构、资源共享、资产整合，走专业化、市场化经营道路。对于具有一定行业地位、拥有一定业务规模、拥有链主企业的板块，组建为一个或多个子集团；对于暂不具备条件的板块，先成立事业部，待条件具备时，再转化为一个或多个子集团。第一批肉类、生物科技2个子集团及乳业、国际贸易等4个事业部已经组建，力争2020年全面完成子集团（事业部）改革。重组后的肉类子集团、生物科技子集团，2019年经营业绩大幅提升，特别是肉类子集团在非洲猪瘟疫情爆发后，迅速在外埠拓展10多个屠宰基地，北京市场供应量不降反升，抢占了市场先机，保障了市场供应。针对农场发展现状，制定农场转型发展方案，组建农场改革与发展事业部、物业经营管理部，推进农场平台化建设，努力打造政府的开发区、集团的产业园。

    四是放大资本杠杆，布局关键领域。我们创新筹融资模式，将原京粮集团财务公司调整为集团直管的财务公司，设立1家保理公司、6支产业基金，构建金融服务、产融结合的新模式。我们以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道为重点，积极开展市场化投资并购，重点布局食品、科技、零售、金融等关键领域，成功入股中粮资本、中化资本，成为北京农商行第三大股东，与日本罗森、德国拜耳、英国吉纳斯等跨国企业投资合作，2019年累计实现股权投资近40亿元，混合所有制改革提档加速，实现“资源-资产-资本-资金”的形态转换与能级提升，放大了国有资本投资功能。

    五是优化管理模式，强化监管职能。我们规范公司治理体系和运行机制，突出党委的领导核心、董事会的决策中心、经理层的执行主体职责，确保各司其职、各正其位、各尽其责。界定集团总部与二级企业的管理界限，突出集团总部战略管理、资本运营、风险管理、协同共享、党群工作五大中心职能，建立集团总部对下聚焦战略引领、子集团对下聚焦专业运营的两级管控体系和资本、资产、经营三级管理架构，推动资本权利上移、经营责任下移，加快由管资产向管资本转变。建立覆盖经营管理事前、事中、事后全过程的大监督格局，确保国有资本的安全。我们有序推进二商肉食、首农股份、三元食品等企业职业经理人制度建设，探索市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出与党管干部有效衔接的选人用人机制，逐步畅通经营管理者与职业经理人身份转换，激发国有资本投资公司的发展活力和内生动力。