国资国企的数字化、智能化转型，主要从两个层面展开。在国企层面，国有企业响应中央决策部署和国资委工作要求，加快推动企业数字化、智能化转型，积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，为我国经济社会持续健康发展做出重要贡献的同时，也收获了一系列数字化、智能化转型的成果和经验。

        数字化、智能化升级的“排头兵”

        疫情对经济社会发展造成了严重冲击和深刻影响，国有企业的“云办公”“线上经营”“智能化制造”“无接触生产”“互联网 ”等数字经济的新模式、新业态，在抗击疫情和稳定经济社会发展方面发挥了重要作用。众多中央企业还基于5g和云技术，开发了vr全景虚拟导购云平台、数字基础设施、智能制造、互联网医疗等新业态新模式，推动了现代信息技术与生产经营管理的深度融合。

        上述成果，得益于国有企业近年来在数字化、智能化转型方面的部署和推动。党的十八大以来，国有企业通过自身的探索和实践，在推动我国数字化智能化升级方面发挥了排头兵作用。

        央企总部层面大都将数字化、智能化转型作为战略目标提出，并进行部署。中国建筑在“一创五强”战略目标中提出，要在信息化数字化智能化应用上走在前列，带动产业链相关企业共同发展。中国建筑还高度重视数字化转型对标学习。2019年，中国建筑集团开展了对法国万喜、美国福陆、日本大成建设、韩国三星物产等国际建筑企业数字化转型研究，总结这些企业的转型目标、转型模式、转型成果，为中国建筑数字化建设工作提供经验借鉴和转型发展的捷径。

        中国大唐2013年发布了成立以来第一版信息化建设规划，提出了cdt133总体建设思路，即一套管控体系，三类应用系统，三大支撑平台。在此基础上，2018年，大唐集团发布了新版规划，提出了cdt1633总体框架，2019年则进一步完成了数字化转型思路，提出了新定位、新管控、新运营、新能力、新架构的“五新思路”。

        央企二级公司和地方国企则结合自身业务特点，进行了一系列具体的数字化转型实践。自2016年起，中铁建设集团所属建筑科技公司抓住建筑施工领域与信息化建设结合的历史机遇，积极探索将“智慧建造”理念引入施工管理。建筑科技公司将云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能技术应用在施工建设的全过程中，以夯实施工项目信息化建设为导向，开发了一系列项目级、集团级、城市级的智慧工程管理系统，形成了满足不同需求的“铁建云”智慧工地管理产品系列。这些智慧工程产品，为问题预警、智慧决策提供了管理依据，通过信息共享，实现了各参与方的协同合作及建造过程的无缝衔接，帮助管理者实现了信息系统与施工现场的快速连接和对建筑工程项目全面精准管控，并全方位降低了管理成本。

        推进智能制造，设备自动化是前提。中国兵器集团所属东北工业集团制定下发了《关于深入推进自动化制造实施工作的指导意见》，研究部署对以传统手工制造为主的生产制造模式进行改造升级。从2016年开始，东北工业集团开始加大对老旧设备自动化改造力度，并对新建产线自动化、数字化的能力提出管理要求。尤其在危险、繁重、关键质量工序等产线上，要求实现机器人代替人工操作，加大对自动化投资改造力度。2017年，东北工业集团为应对汽车市场变化趋势，增强企业市场竞争能力，结合企业自身发展实际需求，又制定并印发了《东北工业集团智能制造实施路线图》，从集团层面明确了智能制造建设的工作目标，确定了智能制造建设的具体实施计划和重点项目。

        重塑与再造

        通过上述部署和推动，国有企业依靠信息技术的创新驱动，不断催生新产业、新业态和新模式，对传统产业进行了全方位、全角度、全链条的改造，释放了数字对经济发展的放大、叠加和倍增作用。

        在管理模式的重塑方面，2016年，结合新一代信息技术发展趋势，华润集团提出了“双擎两翼”的业务战略，互联网作为其中一翼纳入集团战略。围绕战略设计，在信息化基础建设期，华润集团总部搭建了全集团集中共享的财务、人力、战略、知识等八大领域十二大管理信息化基础平台，取得了良好成效。如集中式财务合并系统，直通3000家法人实体，报表合并从过去的平均45天（最长3个月）到现在8天内完成，资金系统完成从无到有的建设，并实现资金集中度的逐年提升。截至2019年已达90%，华润集团与境内外14家银行实现了银企直联，集团银行账户上线覆盖率达100%。

        新兴际华以共享技术中台建设为基础，依托“新际云网”工业互联网平台建设，形成了新兴际华特色的“厚中台，轻应用”的技术体系。该技术体系可支持集团管控各项业务功能的模型建模、流程配置、功能开发、运维管理、信息集成，从而实现了各级组织与个人的高效沟通、核心业务的有效管控、业务数据的实时感知、决策信息的随手可得及资源和服务的充分共享。统一共享的技术架构，赋予了新兴际华集团业务快速创新和试错的能力，从而将it技术打造成了能力共享服务，技术平台则转型为新兴际华集团业务创新的服务型平台。

        除了以数字化、智能化技术重塑管理模式，国有企业还积极推进数字化、智能化技术与生产经营相结合，并形成了一系列新的经营模式和业态。围绕新兴信息技术和主营业务，中国五矿一方面加强自身的新兴信息技术应用可持续创新能力培养，同时加强和外部资源的合作，积极利用全球资源和市场，加快中国五矿新兴信息技术应用的突破发展。中国五矿正在金属矿产产业链加速新兴信息技术与传统产业的融合，在矿产资源开发领域推进智慧矿山的建设，在金属冶炼加工领域进行智能制造的探索。在冶金建设领域进行大数据在金属冶炼行业的应用，在工程建设领域打造数字化工地等等。

        如何应对新挑战

        习近平总书记在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上强调，要充分运用大数据分析等方法支撑疫情防控工作。要以此为契机，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业。

        下一步，国有企业在推动自身及我国经济社会数字化、智能化的转型升级方面，将承担更重要的使命，同时，也面临着一些共通性的挑战。

        国有企业数字化、智能化面临的挑战主要集中在两方面，一方面是人才问题。大唐集团认为，下一步深入推进“数智化”转型，最大的挑战是人才问题，特别是需要两类人才，一是领军人才，能够在“数智化”转型某个细分领域发挥战略规划、方向判断、关键决策等重要作用。二是融合型人才，既掌握信息新技术，又熟悉发电生产经营特性，能够将数字化、智能化与发电产业有机融合起来。建立一支规模宏大、结构合理、技术精湛、视野宽广的“数智化”人才队伍，是当前中国大唐面临的重大挑战，也是下一步努力方向。

        另一方面是转型的方法和策略问题。一些国企表示，总体上国有企业都处于数字化转型的过程中，可借鉴的成功案例不多，造成大家可供复制的经验较少，部分企业走了弯路，效率较低，在下一步转型过程中，可能存在不敢试错的心理。

        针对上述挑战，一些国有企业也提出了自己的思考和应对举措。中国建筑认为，数智化给建筑企业带来了前所未有的发展新机遇，首先是与主业深度融合，赋能业务转型。通过物联网、人工智能、bim等新技术应用，中国建筑对传统施工工艺工法进行数智化改造，数据成为施工生产的关键要素，强力推动生产方式从传统施工向智慧建造转型，并赋予产品新的附加值，实现从传统建筑向智能建筑产品转型。

        其次是与管理深度融合，赋能管理提升。随着业务规模不断扩大，中国建筑高精尖施工项目不断增多，导致管理复杂性与运营风险也随之不断增长，中国建筑认识到，建筑企业必须突破传统管理瓶颈，主动利用新技术重塑管理新模式，实现“运营在线化、管控智能化、决策科学化”，以此创新管理机制、优化管理流程，缩减管理链条。

        最后是与产业深度融合，赋能产业升级。中国建筑认识到，数智化新技术深入应用正在强力推动着建筑产业的深度变革，特别是随着未来新基建实施步伐加快，产业数字化生态将日益显现，并横向覆盖到产业链上下游，形成强大的溢出效应和牵引效应，推动全产业向互联网化、平台化、智能化升级转型。

        新兴际华提出了三条策略。第一条策略是构架灵活开放的数智化组织体系。新兴际华认为，在国有企业现有经营管理框架下，亟需构建更为灵活开放的数智化组织体系，在转型过程中引入平台理念、生态理念，形成敏捷型的组织架构，围绕现有企业组织扩展行业生态组织，开拓业务创新边界、加快业务决策周期，快速适应市场不断变化的需求。

        第二条策略是推动业务创新与数字价值深入融合。新兴际华认为，应加快构建全员的数字化资产理念，在各业务领域开展数字驱动的业务创新，实现数据标签化、指标化、可视化、模型化、价值化，推动企业各业务人员参与到数智化转型和创新过程中。

        第三条策略是构建多维的数智化转型能力体系。新兴际华认为，企业数智化转型对传统it部门带来了很大的挑战，“新it”需要重新进行职能定位，即从过去的职能性部门演进为业务部门，从成本中心进化为利润中心、创新中心。“新it”需要一流的信息化队伍和数智化人才，实现人才队伍的资源化、共享化。同时，企业应构建科研、管理、应用三层人才梯队，提升核心技术自主能力和数字化应用创新能力。

 据《国资报告》